Z Januszem Komurkiewiczem, członkiem zarządu firmy FAKRO, rozmawia Małgorzata Tomczak
Z Nowego Sącza w świat! FAKRO buduje okna, drzwi i… relacje. Wchodzisz do hali produkcyjnej w Nowym Sączu i od razu widać, że tu nie tylko powstają okna i drzwi, tu tworzy się historia. Ludzie znają się po imieniu, każdy ma swoje miejsce w firmowej rodzinie, a jednocześnie FAKRO rozwija się globalnie. Od pierwszego eksportu w 1992 roku, przez nowoczesne fabryki w Europie i Stanach Zjednoczonych, po innowacyjne produkty tworzy się opowieść o odwadze, innowacyjności i o tym, jak łączyć tradycję z technologią, lokalne wartości z rynkami całego świata. W rozmowie Małgorzaty Tomczak Janusz Komurkiewicz, członek zarządu ds. markietingu FAKRO, opowiada o trudnych decyzjach, wyzwaniach i o tym, co naprawdę oznacza prowadzenie firmy z pasją, rozsądkiem i sercem.
Janusz Komurkiewicz — Członek Zarządu firmy FAKRO. Absolwent Politechniki Krakowskiej i Wyższej Szkoły Biznesu w Nowym Sączu. Po studiach pracował jako inżynier w firmie POLGRAPH w Nowym Sączu, a od 1994 roku zatrudniony jest w firmie FAKRO. Należy do ścisłego zespołu jej twórców. Zaczynał jako kierownik działu Promocji i Reklamy, a w 2008 roku został Dyrektorem Marketingu Polska. Od 2008 roku pełni funkcję Prezesa Zarządu Związku Polskie Okna i Drzwi — organizacji zrzeszającej producentów, dostawców i dystrybutorów stolarki budowlanej. Dzięki wspólnym staraniom firmy FAKRO oraz Związku Polskie Okna i Drzwi pod jego kierownictwem, branża stolarki budowlanej uznana została za polską specjalność eksportową i objęta została specjalnym programem Ministerstwa Gospodarki — Branżowym Programem Promocji.
Małgorzata Tomczak: FAKRO świętuje w tym roku 35-lecie działalności, a Pan jest związany z firmą niemal od początku. Gdyby spróbował Pan wskazać jeden przełomowy moment — taki, który przesądził o tym, że firma nie tylko przetrwała, ale też rozwinęła się do obecnej skali — co by to było?
Janusz Komurkiewicz: To bardzo ciekawe pytanie i jednocześnie takie, na które niełatwo odpowiedzieć. Rzeczywiście jestem w FAKRO od 1994 roku, więc można powiedzieć, że niemal od początku. I od początku widać było jedno: firma była nastawiona na rozwój. Ale czy to był jeden moment? Raczej nie. To była suma decyzji, konsekwencji i wielu działań, które układały się w spójną całość.
Okna FAKRO INNOVIEW HS, FNP, FDY-V — osada Persingen, Holandia
© FAKRO
Małgorzata Tomczak: Czyli raczej proces niż przełomowy moment?
Janusz Komurkiewicz: Tak. Jeśli miałbym wskazać fundament, to była nim wizja.
Małgorzata Tomczak: Czy ta wizja od razu zakładała tak dużą skalę działania, szerokie wejście na rynek globalny i wysoki poziom jakości?
Janusz Komurkiewicz: Zdecydowanie. I to była wizja Ryszarda Florka — założyciela firmy. Ona nie wzięła się znikąd. Kształtowała się przez lata: w trakcie jego studiów, a później praktyk w Niemczech. Tam zobaczył coś, co w Polsce jeszcze właściwie nie istniało: okna dachowe jako standardowy element budownictwa. I co ważniejsze, dostrzegł, że to rozwiązanie odpowiada na bardzo konkretną, powszechną potrzebę.
Okna FAKRO INNOVIEW HS, FDY-V — osada Persingen, Holandia
© FAKRO
Małgorzata Tomczak: Jaką? Brak mieszkań?
Janusz Komurkiewicz: Tak, chociaż chodziło o coś więcej. Również o przestrzeń, która już istniała, ale pozostawała niewykorzystana. W latach 90. większość poddaszy w Polsce po prostu stała pusta. A przecież ich adaptacja nie była szczególnie skomplikowana. W praktyce wystarczały trzy podstawowe elementy: okno dachowe, izolacja, czyli wełna i płyta gipsowa. Prosty zestaw, który nagle pozwalał zamienić strych w pełnoprawną przestrzeń do życia. I dlatego jego potencjał był tak duży. Na początku lat 90. w Polsce to rozwiązanie było praktycznie nieznane, więc skala potrzeb była ogromna. A skoro produkt rozwiązuje realny problem, to naturalnie pojawia się dla niego miejsce na rynku, i to nie tylko lokalnie.
Małgorzata Tomczak: Brzmi jak bardzo racjonalna i przemyślana decyzja biznesowa.
Janusz Komurkiewicz: Tak, i to bardzo osobista. Prezes często wspominał, że jako dziecko bawił się na poddaszu, przestrzeni ciekawej, ale ciemnej, niedoświetlonej. Światło wpadało jedynie przez pojedyncze szklane dachówki. Już wtedy czuł, że coś tu nie działa tak, jak powinno. Później, jako inżynier, zobaczył, że w innych krajach ten problem został rozwiązany systemowo. W Polsce — jeszcze nie. To doświadczenie spotkało się z rzemieślniczym zapleczem. Otóż Prezes wywodzi się z rodziny stolarskiej, jego ojciec był stolarzem. Sam zaczynał od firmy produkującej tradycyjną stolarkę budowlaną: okna, drzwi, bramy. To było ważne doświadczenie, ale z czasem stało się jasne, że prawdziwy potencjał tkwi gdzie indziej. Decyzja, by to okno dachowe stało się głównym kierunkiem rozwoju, była kluczowa. To ona nadała firmie dynamikę i pozwoliła myśleć szerzej, a lokalizacja firmy w Nowym Sączu, właściwie w centrum Europy, tylko tę perspektywę wzmacniała.
Małgorzata Tomczak: Lata 90. to czas ogromnych zmian. Transformacja i rodzący się rynek były dla wielu firm skokiem na głęboką wodę. Zastanawiam się, jak wtedy podchodziliście do ryzyka? Czy towarzyszyły temu analizy i kalkulacje, czy raczej działaliście intuicyjnie, ucząc się wszystkiego w biegu?
Janusz Komurkiewicz: To był zupełnie inny sposób myślenia niż dziś. Dzisiaj mamy zestawy narzędzi, metodologię zarządzania ryzykiem, procedury. Uczyliśmy się i to bardzo intensywnie. Nie tylko prowadzenia firmy, ale też szerszego patrzenia na rynek, eksport, możliwości rozwoju poza Polską. To dotyczyło każdej branży. Ryzyko było oczywiście spore, dotyczyło głównie technologii i jakości produktu. Z jednej strony eksport otwierał ogromne możliwości, ale z drugiej oznaczał też dużą odpowiedzialność. Jeśli okno trafiało na dach w Niemczech czy w Hiszpanii i coś byłoby nie tak, to koszty reklamacji, serwisu, logistyki mogły być dla małej firmy ogromnym obciążeniem. Dlatego tak duży nacisk kładliśmy na jakość, na to, żeby produkt był dopracowany w każdym detalu: od projektu, przez produkcję, po pakowanie i transport. Tu bardzo pomagało doświadczenie i tradycja stolarska, z której wywodził się Prezes. Oczywiście, okno dachowe to inny produkt niż klasyczne okno czy drzwi, ale materiały i pewne podejście do rzemiosła pozostają podobne.
Okna FAKRO INNOVIEW — zabytkowy kościół Nawiedzenia Najświętszej Maryi Panny na Ślęży
© FAKRO
Małgorzata Tomczak: Czyli największe ryzyko było związane z tym, żeby nie zawieść na poziomie jakości produktu?
Janusz Komurkiewicz: Tak, bo to mogło zachwiać firmą na samym początku. A trzeba pamiętać, że działaliśmy w bardzo niestabilnym otoczeniu.
Małgorzata Tomczak: Czy były momenty, kiedy pojawiła się obawa, że firma może nie przetrwać?
Janusz Komurkiewicz: Takie momenty się zdarzały, choć wynikały nie tyle z rynku, ile z realiów tamtych czasów. Mówimy o początku lat 90., o kraju w trakcie transformacji, gdzie system państwowy po prostu nie nadążał za zmianami. Z jednej strony rodziła się prywatna przedsiębiorczość, z drugiej funkcjonowały jeszcze mechanizmy i nawyki z poprzedniego systemu. To tworzyło napięcia. Bywały sytuacje trudne, także w kontaktach z administracją. Prezes wielokrotnie podkreślał, że pojawiały się różnego rodzaju naciski czy oczekiwania, z którymi nie chciał się godzić. Od początku przyjął zasadę, że firma będzie działać uczciwie, bez żadnych kompromisów w tym zakresie. I to czasem oznaczało realne ryzyko. Urzędnicy mieli wtedy dużą władzę, a system bywał nieprzewidywalny. Przykłady firm, które mimo potencjału nie przetrwały, jak choćby Optimus, były wyraźnym sygnałem ostrzegawczym. Nam udało się przez to przejść, z czasem było już łatwiej. Wraz ze wzrostem skali działalności rosła też wiarygodność marki. Jednym z ważniejszych momentów w tamtym czasie było przyznanie w 1996 roku Godła Teraz Polska. To był nie tylko prestiż, ale też sygnał dla rynku, że jesteśmy firmą stabilną, godną zaufania.
Małgorzata Tomczak: Jeśli spojrzeć na rozwój firmy w praktyce, czy pamięta Pan takie kontrakty, które dla rozwoju firmy okazały się przełomowe?
Janusz Komurkiewicz: Kilka rzeczywiście miało taki charakter. W Polsce rozwijaliśmy się bardzo systematycznie, budując sieć dystrybucji, krok po kroku zdobywając zaufanie partnerów. To zresztą do dziś jest dla nas ważne, dlatego jubileusz obchodzimy pod hasłem „35 lat razem”. W eksporcie zaś zdarzały się momenty skokowe. Jednym z nich była współpraca z niemiecką firmą Braas, dużym producentem pokryć dachowych. Oni szukali partnera do okien dachowych, zobaczyli nas na targach w Monachium i zaprosili do rozmów. To była ogromna szansa, ale też ogromne wyzwanie. Postawili nam wtedy bardzo wysokie wymagania: technologiczne, logistyczne, jakościowe. Musieliśmy dostosować produkcję, rozbudować zaplecze, uporządkować procesy. To był prawdziwy skok rozwojowy. Drugi taki moment to współpraca z Leroy Merlin we Francji. Zostaliśmy zauważeni na targach w Paryżu, zadziałało połączenie jakości i konkurencyjnej ceny, co wtedy było naszym dużym atutem. Te doświadczenia bardzo nas ukształtowały. Pokazały, że jesteśmy w stanie konkurować na wymagających rynkach i że warto myśleć odważnie.
Okna FARKO DXF — Bastion Sakwowy, Wrocław
© FAKRO
Małgorzata Tomczak: Co w tamtym czasie było najtrudniejsze w konkurowaniu z firmami z Zachodu?
Janusz Komurkiewicz: Przede wszystkim mentalność klientów. Trzeba pamiętać, że w latach 90. wchodziliśmy na rynki zachodnie jako firma z Polski, a tam naturalnym wyborem był zawsze produkt lokalny.
Małgorzata Tomczak: Czyli polskie pochodzenie bardziej przeszkadzało, niż pomagało?
Janusz Komurkiewicz: Tak, to nie był atut, wręcz przeciwnie. Klienci na Zachodzie po prostu nie mieli zaufania do polskich produktów. To kwestia kapitału społecznego i przyzwyczajeń: wybierali to, co swoje, sprawdzone. Żeby ktoś sięgnął po produkt z Polski, musiał mieć absolutną pewność co do jakości, ale też serwisu. Musiał wiedzieć, że nie zostanie z tym produktem sam, że w razie potrzeby ktoś przyjedzie, naprawi, dostarczy brakujące elementy. To, obok ceny, było kluczowe.
Małgorzata Tomczak: Co jest istotniejsze i bardziej konkurencyjne: zaufanie płynące z jakości czy cena?
Janusz Komurkiewicz: Jedno i drugie, ale w tamtym czasie cena była warunkiem wejścia. Gdyby nasze produkty kosztowały tyle samo co niemieckie czy francuskie, nie mielibyśmy żadnych szans. Jakość musiała być porównywalna, a cena wyraźnie niższa. To zmieniło się dopiero po wejściu Polski do Unii Europejskiej. Wtedy nastąpił pewien przełom mentalny, polski produkt stał się produktem unijnym. I to bardzo dużo zmieniło. Dziś jesteśmy w zupełnie innym miejscu. Polska stolarka jest synonimem jakości — jesteśmy jednym z największych producentów w Europie i czołowym eksporterem na świecie. Ale dojście do tego zajęło lata.
Małgorzata Tomczak: Jak więc budowaliście to zaufanie na początku?
Janusz Komurkiewicz: Bardzo bezpośrednio. Zapraszaliśmy naszych przyszłych partnerów do nas, do Nowego Sącza. Dystrybutorów, dekarzy, czasem też architektów. Spędzali z nami kilka dni. Pokazywaliśmy im wszystko: produkcję, materiały, logistykę, sposób organizacji pracy. Bez upiększeń. Chcieliśmy, żeby zobaczyli, jak naprawdę funkcjonujemy. To nie była prezentacja z folderu, tylko doświadczenie na żywo. Oni widzieli park maszynowy, gotowe produkty, sposób pakowania, przygotowanie transportu. Widzieli, że za tym stoi realna organizacja. I to działało. Wracali do siebie nie tylko z wiedzą, ale też z przekonaniem, że jesteśmy zaufanymi partnerami. Stawali się naszymi ambasadorami. Kiedy klient w Niemczech czy Francji pytał: „Czy to jest okno z Polski?”, oni mogli odpowiedzieć: „Tak, byłem, widziałem na własne oczy, jak powstaje”. I często dodawali — biorąc za to odpowiedzialność — że mogą ten produkt polecić. To był najskuteczniejszy sposób, żeby zdobywać zaufanie.
Okna FAKRO INNOVIEW — dom, Kobylec
© FAKRO
Małgorzata Tomczak: Która decyzja była w historii firmy najważniejsza?
Janusz Komurkiewicz: Były dwie najważniejsze decyzje. Pierwsza to odważne otwarcie się na eksport praktycznie od samego początku. Firma powstała w 1991 roku, a już w 1992 ruszyliśmy na rynki zagraniczne. To pozwoliło nam szybko się rozwijać i od razu ustawić firmę na globalnej ścieżce. Trzeba było zrozumieć przepisy, technologie i wymagania budowlane w różnych krajach, to wymagało elastyczności i gotowości uczenia się. Druga decyzja to postawienie na innowacyjność. Okna dachowe już istniały, ale chcieliśmy wyróżnić nasze produkty. Na jednym z pierwszych targów w Europie pokazaliśmy pakiet szyb hartowanych, po którym można było chodzić i skakać. Położony na szybie ogromny kamień ważył mnij więcej 60 kilogramów. To była demonstracja wytrzymałości i bezpieczeństwa naszych okien. Dodatkowo innowacyjne okucia i sposób otwierania sprawiały, że nasze okna były czymś więcej niż standardowy produkt. Eksport i innowacyjność — te dwa czynniki napędziły i zbudowały FAKRO.
Małgorzata Tomczak: A decyzje najtrudniejsze?
Janusz Komurkiewicz: Chyba najtrudniejsza decyzja dotyczyła wyjścia z produkcją poza Polskę. Kilka lat temu mieliśmy zablokowane pozwolenia na rozbudowę naszych hal w Nowym Sączu, a zamówienia, szczególnie z rynku amerykańskiego na schody strychowe, rosły. Nie mogliśmy rozwijać produkcji lokalnie. Nie mieliśmy wyjścia, jeśli chcieliśmy rosnąć, musieliśmy wybudować fabrykę w Stanach Zjednoczonych. To była trudna decyzja, bo inwestycja zagraniczna zawsze niesie ryzyko, a wtedy nikt nie mówił jeszcze o polityce handlowej Trumpa. Dzisiaj widzimy, że to była strategiczna decyzja, która pozwoliła nam wejść na rynek amerykański i rozwijać się globalnie, bez ograniczeń lokalnych.
Małgorzata Tomczak: Jak odnosicie się do trendu smart home?
Janusz Komurkiewicz: Traktujemy go jako naturalny kierunek rozwoju branży i konsekwentnie dostosowujemy do niego ofertę FAKRO. Nasze produkty — okna dachowe, rolety, markizy czy bramy — wyposażamy w rozwiązania umożliwiające ich integrację z popularnymi systemami inteligentnego domu, między innymi poprzez technologie bezprzewodowe, takie jak Z-Wave czy Wi-Fi. Mogą one współpracować z różnego rodzaju czujnikami, deszczu, dymu czy wiatru, zwiększając komfort i bezpieczeństwo użytkowników. Nie tworzymy własnych systemów smart home, ale dbamy, by nasze rozwiązania były z nimi w pełni kompatybilne i łatwe w obsłudze.
Małgorzata Tomczak: Jak będzie wyglądał dom przyszłości z perspektywy FAKRO?
Janusz Komurkiewicz: To przestrzeń łącząca komfort, bezpieczeństwo i zaawansowaną technologię z troską o środowisko. Będzie energooszczędny, cichy i inteligentny, zapewniający użytkownikom maksymalną wygodę na co dzień. Jednocześnie architektura będzie coraz bardziej harmonijnie wpisywać się w naturę — z wykorzystaniem materiałów takich jak drewno czy kamień. To połączenie naturalności z nowoczesnością sprawi, że domy staną się dyskretne wizualnie, ale technologicznie bardzo zaawansowane.
Okna FAKRO FTP-V — dom, Koźminek
© FAKRO
Małgorzata Tomczak: Porozmawiajmy teraz chwilę o ludziach, dzięki którym FAKRO istnieje i się rozwija. Czy mimo globalnego rozwoju, firma wciąż może być postrzegana jako rodzinna?
Janusz Komurkiewicz: Zdecydowanie tak. To nasz wyróżnik. Od początku prezes Ryszard Florek miał rodzinne podejście do pracowników. Do dzisiaj, kiedy przechodzi przez halę, wita się, to mówi do ludzi po imieniu, zna ich. To pokazuje, jak bardzo firma jest związana z pracownikami i jak ten duch rodzinny u nas funkcjonuje.
Małgorzata Tomczak: Co sprawia, że ludzie w FAKRO zostają na lata?
Janusz Komurkiewicz: Jest wiele powodów. Jesteśmy największym pracodawcą w Nowym Sączu, stabilną firmą, która się rozwija i oferuje dobre warunki pracy. Konkurujemy z innymi firmami w regionie, jednak nieustannie dbamy o to, by być atrakcyjni dla pracowników oraz kandydatów do pracy. Działamy na siedemdziesięciu rynkach na świecie, potrzebujemy osób o różnych kompetencjach, więc każdy może znaleźć coś dla siebie. Oferujemy też dodatkowe profity: bilety na mecze reprezentacji Polski, wydarzenia kulturalne, zdrowotne programy, wydarzenia spajające społeczność FAKRO i ich rodziny. To wszystko sprawia, że ludzie czują, że warto tu zostać.
Małgorzata Tomczak: Jak wygląda zarządzanie FAKRO teraz, a jak wyglądało na początku?
Janusz Komurkiewicz: Firma powstała jako spółka cywilna, założyło ją troje współwłaścicieli: Ryszard Florek, jego żona Krystyna i kuzyn Krzysztof Kronenberger. To już pokazuje, że od początku miała charakter rodzinny. Później, kiedy firma przekształciła się w spółkę z o.o., właściciele ustanowili zarząd złożony zarówno z pracowników, jak i menedżerów. Dziś zarząd liczy osiem osób. Wciąż funkcjonujemy jako spółka z o.o., bo rozwijamy się, bazując na własnych środkach finansowych, ale nie chcieliśmy wchodzić na giełdę.
Małgorzata Tomczak: Ile osób pracuje w FAKRO?
Janusz Komurkiewicz: Kiedy dołączyłem w 1994 roku, byłem czterdziestym pracownikiem. Dzisiaj to niemal 4000 osób: 2,5 tysiąca w Nowym Sączu, pozostałe pracują w dwunastu zakładach produkcyjnych i siedemnastu spółkach dystrybucyjnych w Europie, Stanach Zjednoczonych, Chinach czy w Ukrainie. Centrala zarządza wszystkim z Nowego Sącza.
Okna FAKRO INNOVIEW, dom, Bibice — dom, Bibice
© FAKRO
Małgorzata Tomczak: A okna? Jak się zmieniały się przez te lata?
Janusz Komurkiewicz: Wiodącym produktem są nieustannie okna dachowe. Przeszły w FAKRO prawdziwą ewolucję w ciągu trzydziestu pięciu lat. Rozwijaliśmy je wraz z rosnącymi wymaganiami rynku i zmieniającymi się przepisami, stawiając na coraz wyższą energooszczędność, trwałość i komfort użytkowania. Dziś wykorzystujemy zaawansowane technologie, takie jak drewno klejone warstwowo, nowoczesne pakiety szybowe czy rozwiązania poprawiające izolacyjność termiczną. Jednocześnie stale poszerzamy ofertę o stolarkę pionową, schody strychowe oraz szeroką gamę akcesoriów i automatyki. Dzięki temu dostarczamy klientom kompleksowe rozwiązania dla domu, które wzajemnie się uzupełniają.
Małgorzata Tomczak: Jaka jest cena zbudowania takiej firmy?
Janusz Komurkiewicz: Budowa takiej firmy to proces wymagający dużego zaangażowania i konsekwencji przez wiele lat. W przypadku FAKRO najważniejsze były pasja, determinacja i ciężka praca, ale też gotowość do podporządkowania wielu życiowych decyzji rozwojowi przedsiębiorstwa. To była intensywna droga, pełna wyzwań, na której nie brakowało trudnych momentów. Sukces nie jest oczywisty — zwłaszcza w branży, w której wiele firm nie wytrzymało próby czasu — dlatego tym bardziej doceniamy to, gdzie jesteśmy dziś. Obecnie widać też zmianę pokoleniową, w której coraz większą wagę przykłada się do równowagi między pracą a życiem prywatnym.
Małgorzata Tomczak: Z czego jesteście najbardziej dumni?
Janusz Komurkiewicz: Z naszej społeczności FAKRO. Z pracowników, którzy angażują się w rozwój firmy. Cieszy nas, że udało się zachować rodzinny charakter firmy oraz bliskie, partnerskie relacje.
Małgorzata Tomczak: Na koniec, gdyby mógł Pan udzielić rady polskim przedsiębiorcom, co by im Pan powiedział?
Janusz Komurkiewicz: Powiedziałbym, że warto budować przyjazne relacje — z pracownikami, dostawcami, klientami. Biznes musi być realny i policzalny, ale zaufanie i wspólne patrzenie w przyszłość pozwala przetrwać trudniejsze momenty. Trzydzieści pięć lat razem to właśnie rezultat tego podejścia.
Małgorzata Tomczak: Bardzo dziękuję za rozmowę!
rozmawiała: Małgorzata Tomczak
Redaktorka naczelna magazynu oraz serwisu internetowego A&B. Krytyczka architektury, inicjatorka i współautorka Paktu dla Przestrzeni, ekspertka zajmująca się rozwojem miasta i architekturą współczesną.
Fot.: © FAKRO
więcej: A&B 5/2026 – Ekologia,
pobierz bezpłatne e-wydania A&B
